Transcripción - La gerencia de productos en la era digital . Última actualización 07 de agosto, 2020

¡Hola! Este es el cuarto vídeo de la serie Creación de valor para el cliente. En él vamos a presentar la importancia y el lugar de la gerencia de productos en las empresas ágiles.  ¡Comencemos!


                  Si observamos a las empresas que están teniendo un gran éxito en la era digital como: Tesla, Netflix y Spotify, solo por nombrar unas pocas, observaremos un patrón indiscutible: Todas basan su éxito en un gran producto. 

                  Productos que crean un gran valor para sus clientes y con los que ellos se identifican plenamente. En pocas palabras, son productos que le abren a sus clientes un mundo nuevo de posibilidades. 

                  No estamos hablando de la clásica diferenciación de productos, sino de unas empresas que le dedican grandes esfuerzos de innovación a  crear productos que entregan un valor superior a sus clientes. 

                  Hablamos de productos que mejoran continuamente mientras reducen los costos marginales de producción. 

                  Las empresas tradicionales del siglo 21 destinaban cerca del 70% de la inversión en nuevos productos a marketing,  promoción y distribución. 

                  Al abaratarse los costos de comunicación y con ellos los costos de publicidad y promoción,, las empresas ágiles destinan gran parte del presupuesto de nuevos productos a ingeniería, desarrollo, innovación y prueba. 

                  La visión de productos de empresas como Netflix,  el diseño de estrategias de desarrollo a largo plazo y una excelente gerencia de productos explican el éxito que ellas están teniendo.  

                            

                  Productos digitales

                  Una características fundamental que tienen los productos de estas empresas,  es que todos son productos re-inventados usando intensivamente las tecnologías digitales. 

                  La masificación de las comunicaciones y el surgimiento de las redes sociales hacen que la antigua ventaja competitiva del marketing,  la publicidad y el posicionamiento de marca están perdiendo su poder.  

                  En la era industrial un buen producto, sin el poder del marketing y de  las cadenas de distribución, tenía muy pocas posibilidades de sobresalir y llegar a convertirse en un éxito.  

                  La revolución digital cambió esto. Hoy sobresalen los productos excelentes, la opinión apasionada de los clientes son la mejor agencia de publicidad

                  Pero estos productos no basan su poder solo en la revolución del marketing, ellos siguen la lógica de la transformación digital. Productos y servicios que antes eran estáticos e inanimados hoy se transforman en “interactivos” e “inteligentes”. 

                  Para ver lo radical de este cambio pensemos en un producto físico tradicional: El automóvil. El modelo 3 de Tesla Motors es un sistema cibernético desde el punto de vista interno, aunque en su apariencia parezca un vehículo más. 

                  En efecto en sus partes mecánica están integradas sistemas de chips electrónicos, sensores, actuadores, dispositivos para conectarse a redes como bluetooth o Wifi, pantallas gobernados por algoritmos que los hace un verdadero sistema ciber-físicos manejado por un sistema operativo central igual que cualquier sistema digital. 

                  Esto permite que todo el sistema esté mejorando continuamente mediante actualizaciones de software, ésto sin tener necesariamente que recurrir a un centro de mantenimiento o cambiar piezas del  hardware. 

                  Esa es la razón por la cual, Tesla anuncia con frecuencia mejoras aplicables para toda la flota en operación. Por ejemplo en el sistema de gestión de las baterías, que las hace más eficientes y duraderas; mejoras en el sistema de frenado que lo transforma en un generador de energía y en el sistema de autopiloto que brinda cada vez más seguridad. 

                  El sistema también permite anunciar con frecuencia nuevos servicios y nuevas aplicaciones que se pueden descargar para mejorar o ampliar alguna funcionalidad.

                  En este sentido podemos decir que este auto es muy diferente a todos los anteriores, aunque en su apariencia externa sea semejante.   

                  Este es un auto que mejora constantemente su desempeño y sus prestaciones. Lo hace a través de la descarga de actualizaciones del sistema operativo, mientras el vehículo está estacionado en la cochera de la casa, tal como ocurre con las actualizaciones de nuestro smartphone. 

                  Lo digital no está solo en el producto. También está en la forma como el cliente descubre el producto, en como compra, en cómo adquiere sus servicios. En general en toda la experiencia del usuario, incluyendo en la forma como realizan el pago y reciben la entrega sigue un flujo digital. 

                  Hemos dicho que vimos un momento donde el potencial de transformación acumulado,  impulsará una gran ola de innovaciones y transformaciones sociales para la próxima década. 

                  Hablamos de industrias tan omnipresentes como la energía, el transporte en todos sus niveles y formas, la industria agrícola y alimentaria, los servicios financieros y bancarios, la forma de manufacturar productos físicos incluyendo la reducción de los materiales utilizados y la reducción al máximo de los desperdicios y finalmente los servicios de salud y la educación. 

                  Si observamos bien la lista anterior, veremos que todos ellos constituyen el ecosistema y la infraestructura en la que operan prácticamente todos los sectores económicos. 

                  Este cambio de contexto impactará todos los productos y servicios, por lo que las empresas deberán desarrollar una  visión de cómo sus productos puedan anticiparse a estos cambios.   

                  Grandes estrategias

                  El patrón que han seguido estas empresas líderes para desarrollar estos productos es ya conocido. Todo comienza con una gran visión del producto. 

                  Veamos el  caso de Netflix. Reed Hasting y su equipo fundador  anticipó con bastante precisión.  a finales de siglo pasado la emergencia de los servicios de vídeo por Internet y el  impacto que esto tendría en la transformación de la industria del cine y la TV en un horizonte de 10 a 15 años. 

                  Sin embargo las  capacidades de las redes, los dispositivos y el software aún estaban lejos de alcanzar la madurez necesaria para ello.  Pero ellos no esperaron a que esas tecnologías estuvieran disponibles. Diseñaron una estrategia para llegar hasta allá. 

                  Para ello comenzaron un negocio de alquiler de DVD vía el servicio postal. Muchos criticaron ese proyecto, pero Hasting y su equipo querían tener un conocimiento del negocio, una posición temprana en la industria y sobre todo estar cerca de los  clientes. Esto  era, según ellos,  necesario para convertirse en un jugador disruptivo en la industrial a mediano plazo. 

                  Así se hicieron de una modesta cuota de mercado de alquiler de películas, que estaba ampliamente dominado por Blockbuster en aquella época. 

                  Así comenzaron las jugadas estratégicas de Netflix. En el 2000 introdujeron el servicio de recomendaciones personalizado en base a la data y la calificación que los clientes hacían en el sitio web del servicio. 

                  Esta jugada lo llevó a mejorar el servicio al cliente mientras optimizaba su inventarios de películas y con él sus costos. 

                  Conocer mejor los gustos y los comportamientos del cliente le dio a Netflix la primera ventaja competitiva para la siguiente ola de innovación. 

                  En 2007 su catálogo físico ofrece 100 mil títulos y su clientela superaba los 10 millones de suscriptores. La siguiente jugada fue dominar la tecnología de streaming. 

                  Para hacer esto, comienzan a colaborar con los principales actores de la industrial de los vídeo juegos. La nueva generación de juegos en línea, requería de un gran impulso al mejoramiento de las tecnología de streaming. 

                  Esa es la razón por la cual Netflix llegó temprano a desarrollar su tecnología del streaming y con ello la capacidad de entregar sus servicios en línea. Así ganaron una segunda ventaja competitiva.  

                  Esta colaboración los llevó a establecer acuerdos para hacer funcionar su producto en consolas de videojuegos, tabletas y televisores inteligentes con una alta calidad. 

                  El conocimiento profundo de los gustos y preferencias de sus clientes en base a la data de sus creciente base de clientes y el desarrollo de una tecnología de streaming avanzada le permitió brindar temprano sus servicios de entrega de vídeos en línea primero que su competencia. 

                  La siguiente gran jugada vino en 2011 cuando se inician en la producción de contenidos propio. El éxito de con House of Cards en 2013 mostró el poder y el potencial que tenía la empresa para generar un contenido superior en base al conocimiento de los gustos del cliente. 

                  Hoy Netflix se define como una cadena global de televisión por Internet con más de 165 millones de suscriptores en todo el mundo. 

                  La anterior historia nos muestra la importancia de tener no solo una visión de largo plazo basada en el potencial de transformación de las tecnologías digitales, sino que también es fundamental diseñar una estrategia de desarrollo y evolución del producto a largo plazo.   

                  La primacía del diseño

                  Otro elemento central en el patrón de comportamiento de las empresas líderes es es la primacía del diseño en el desarrollo del producto.

                  Las tres anteriores revoluciones industriales, fue la era de la ingeniería entendida esta como la fabricación de artefactos y productos mecánicos y eléctrico funcionales. 

                  Pero la 4ta revolución es diferente. Hoy requerimos que surja un nuevo tipo de “ingeniero”, que vamos a llamar un “diseñador creativo”  

                  Y usamos la palabra “diseñador creativo” porque hoy ésta ha surgido como una actividad central en los negocios digitales. Durante la era industrial el diseño fue una práctica marginal, entendida con la lógica de ornamento y complemento de la ingeniería. Estaba asociada al empaque y la marca y ocurría después de la ingeniería básica y detallada. Nunca antes. 

                  El éxito de los productos Apple y la visión de Steve Jobs sobre el diseño muestran muy claramente este cambio del que hablamos: cómo el centro de sus productos fue siempre el diseño y no la ingeniería. La ingeniería venía después del diseño y la experiencia que se quería generar en los usuarios. 

                  Para diseñar productos extraordinarios las empresas ágiles comienzan con la experiencia del cliente. Buscando las anomalía de los sistemas actuales. Preguntándose primero ¿dónde ellos son disfuncionales?, ¿dónde fallan? ¿Dónde hay una posibilidad de ofrecer una mejora radical? 

                  Las empresas y los equipos de productos deben conocer las bases del pensamiento de diseño o Design Thinking, que busca como objetivo central, cambiar la mentalidad de las empresas con respecto a la concepción del diseño en los productos. 

                  Los equipos de diseño deben preocuparse ya no solo de los aspectos funcionales del producto, sino que también deben prestar importancia al contexto donde ello se usan, a la forma cómo se insertan en las prácticas sociales y el mundo operativo del cliente y cómo los ayuda a resolver problemas y crear valor. 

                  La ejecución de la estrategia de producto

                  Tan importante como la estrategia es la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia. De hecho la capacidad de ejecución es parte central de la agilidad estratégica de una organización.  

                  Tradicionalmente se consideraba la ejecución como la parte operativa de la estrategia y por esa razón se subestimaba su importancia.  

                  Para la agilidad la capacidad de ejecución es parte fundamental de la capacidad estratégica. 

                  Es por eso que la gerencia de productos puede aprender mucho de las startup exitosas que han creado y crean los productos que están causando grandes disrupciones en el mercado. 

                  Si vemos de forma resumida el patrón básico de operación que ellas siguen tendríamos lo siguiente: 

                  1. Identifica las creencias que deberían ser válidas para que la visión que tienes pueda desplegarse con éxito.

                  2. A estas creencias o supuestos de fe las vamos a llamar hipótesis del negocio. identificarlas, clasificarlas y decide un orden de valor.  

                  3. Crea un experimento de bajo coste para probar esos supuestos lo antes posible. A este esfuerzo inicial lo llamamos Producto Mínimo Viable. 

                  4. Piensa como un científico en el sentido de no dar por verdad algo que no se ha comprobado. Considera cada experimento como una oportunidad para descubrir lo que funciona y lo que no. Esta es la «unidad de progreso» del equipo. A estas unidades de progresos las llamaremos aprendizaje de negocio validado.

                  5. Utiliza el aprendizaje extraído de los experimentos, evalúa el impacto en la visión y la estrategia  y comienza de nuevo el ciclo de validación, siguiendo el orden de las hipótesis establecidas en 2. Este ciclo de iteración se llama ciclo de retroalimentación Lean y se describe cómo crear-medir-aprender.

                  6. Decide con periodicidad (cadencia) cuando debes revisar la estrategia. Planteando si debes realizar un viraje (pivotar) o si por el contrario debes mantener el rumbo (perseverar).

                  En las startups prevalece, primero y ante todo, una gran visión del producto. Su objetivo consiste en encontrar el camino más efectivo posible para convertir esa visión en el un producto exitoso en mercado mediante versiones incrementales del mismo. Cada incremento del producto es un espacio ganado a la incertidumbre y un paso hacia la concreción de la estrategia. 


                    
                  En resumen

                  • Detrás de los grandes éxitos de las empresas que están apostando por la agilidad está un gran producto. Llevar a la práctica la filosofía de crear valor para el cliente los lleva a invertir en la innovación y el desarrollo de productos excepcionales.

                  • Para crear grandes productos hace falta tener una visión a largo plazo que se anticipe a las olas de innovación que las tecnologías digitales traen. Esa visión debe complementarse con una estrategia de desarrollo astuta, que le permita hacer jugadas temprano de gran valor a futuro.

                  • Otro patrón clave que deben tener los equipos de productos es comprender y aplicar el pensamiento de diseño para comprender los contextos y las posibilidades de innovación en el cliente, combinada con la capacidad de ejecución de una startup bajo el enfoque Lean.

                  Aquí termina este vídeo y con él la serie completa.